О чем вирусная теория менеджмента

Обновлено: 28.03.2024

"Руководитель должен стать лидером, главная задача которого - создать систему, дающую возможность работникам эффективно трудиться. Необходимым условием для реализации указанной роли является понимание лидером различий между общими и особыми причинами вариабельности".

[2] Э. Деминг,"Выход из кризиса"
(W. Edwards Deming, "Out of the Crisis")

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38

Цветные иллюстрации и примечания - Григорьев С. П.

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

Пределы системы (контрольная карта Шухарта

Рисунок 1. Пределы системы, определяемые по контрольной карте Шухарта

Смотрите подробное описание как использовать контрольные карты для работы с сотрудниками, работающими в пределах системы и вне системы с лучшими и худшими результатами в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала

Вариабельность в результатах труда отдельных работников - это результат проявления или общих причин вариабельности, или особых причин. Безусловно, руководитель должен уметь отличать эти причины.

Таблица частоты производственного брака по сотрудникам

Рис. 2. Таблица частоты производственного брака по сотрудникам (шт./нед.).

На самом деле данные, приводимые в таблице, получены искусственно, путем выбрасывания случайных чисел, и таким образом являются проявлением действия факторов, потенциально присущих конкретной системе. Это обстоятельство могло бы быть немедленно обнаружено в случае использования соответствующего типа контрольной карты Шухарта (рис. 3), которая показывает, что индивидуальные отклонения качества труда целиком находятся в пределах разброса, определяемого общими причинами вариабельности.

Контрольная C-карта числа производственного брака по сотрудникам (шт./12 нед.)

Рисунок 3. Контрольная C-карта числа производственного брака по сотрудникам (шт./12 нед.)

Дональд Уилер рекомендует не использовать контрольные карты для альтернативных данных если вы не имеете научной степени в области статистики. Подробное пояснение смотрите в его статье: Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений? Более того, Э. Деминг в книге "Выход из кризиса" рекомендует для оценки работы людей использовать статистически значимый период, например, от восьми периодов (недели, месяцы, кварталы - в зависимости от контента) с построением по этим данным контрольной XbarR-карты средних и размахов подгрупп с группировкой данных по сотрудникам и размером подгруппы (числом периодов), например, (n=4). Смотрите подробное описание этого метода в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. - Примечание Григорьев С. П.

Вместе с тем, понимание того факта, что все работники, допускающие до 5 дефектов в квартал, принадлежат одной и той же системе и не должны каким-то образом ранжироваться, не означает, что руководителя обязательно устраивает такая частота появления дефектов. Понимание концепции вариабельности позволяет оценить, где находятся основные резервы повышения качества, и выбрать правильную стратегию ее улучшения. В рассматриваемом случае такие резервы в основном связаны не с подбором более внимательных или старательных работников, выбором методов стимулирования труда, а почти целиком с совершенствованием самой системы (изменением методов труда, подбором материалов, лучшей наладкой технических средств и т. п.).

Установление того факта, что результаты труда некоего работника выходят за контрольные границы и таким образом определяются действием особых причин вариабельности, не обязательно означает его личную вину. Само по себе это обстоятельство в соответствии с критерием Шухарта означает только то, что экономически, технически целесообразно и эффективно попытаться разобраться в причинах данного конкретного, действительно значимого отклонения.

Достаточно часто внимательное рассмотрение источников особых причин вариаций позволяет выявить эффект системных же факторов. Так, в работе [Деминг У. Э. Выход из кризиса] были рассмотрены данные о количестве дефектов, допускавшихся различными операторами-сварщиками. Построенная по этим данным контрольная карта свидетельствовала, что результаты одного из сварщиков на самом деле значительно хуже (эта значительность определяется пределами системы по контрольной карте Шухарта, см. Рис. 1 - Примечание С. П. Григорьев), чем у других (имело место проявление особой причины вариабельности). Последующее изучение показало, что причиной повышенного числа дефектов, допускавшихся этим сварщиком, было ухудшение зрения. После того как этому работнику были выписаны очки, качество его работы немедленно нормализовалось. Более того, проведенная затем проверка состояния зрения у всех других работников показала, что нарушения зрения имеются у многих из них, хотя они и не достигли еще критического значения. Соответствующая коррекция зрения у всех нуждавшихся в ней привела к общему снижению уровня дефектов на данной операции. Таким образом, появление особой причины вариабельности было связано с несовершенством самой системы управления - отсутствием контроля за состоянием зрения у работников, занятых на операциях, где хорошее зрение - условие обязательное.

Смотрите статью Питера Шолтеса: Метод "управления по целям" (MBO), что не так?. - Примечание Григорьев С. П.

Если финансовое или производственное задание (план) не были установлены на основе изучения потенциальных возможностей системы, с учетом присущей ей вариабельности, то фактически достигаемый результат будет соответствовать требуемому лишь случайным образом.

Когда руководитель или работник сталкиваются с необходимостью выполнения плана, который превышает возможности системы, то перед ним стоит выбор:

  • Изменить систему таким образом, чтобы она могла достичь установленного задания.
  • Деформировать, исказить систему (выполнить объемные показатели за счет снижения качества, обеспечить прибыль за счет обмана клиента и т. д.).
  • Подделать данные.

Рисунок 4. Лепестковая диаграмма показателей до искажения системы

Лепестковая диаграмма показателей после искажения системы

Рисунок 5. Лепестковая диаграмма показателей после искажения системы

В наше непростое время совсем другие вирусы вышли на первый план. Это мутировавшие настоящие природные вирусы, из-за которых возникла дотоле существовавшая только в исторических и медицинских учебниках пандемия. Сидим себе, изолированно друг от друга, в ожидании, когда все закончится.

Менеджмент против вирусов

Как так? Разве вирусы — это что-то новое для человечества, для науки, для промышленности, которая должна уметь делать защитные системы против любых посягательств на здоровье людей? Где решения? Давайте порассуждаем…

Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь

…Когда-то я учился в школе. Там преподавали биологию. Про вирусы тоже рассказывали, но совсем чуть-чуть. Мало изучены они были, похоже. Но то было давно, и неправда!

А вот правда была позже, уже в институте. Институт сей электротехнический. Он и сейчас стоит на своем месте и ежегодно выпускает много-много специалистов. Там есть специальности, связанные с медициной, например электронно-медицинская аппаратура. Значит, существует хотя бы одно такое место в мире, где инженеры и ученые могут сделать любой прибор для лечения болезней. Уже плюс.

А как сделать прибор против вирусов? Тут вспомним про математику, которую тоже учат в школе и в институте. В математике есть такое понятие — треугольник. Скажем, треугольник ABC. Напишешь так, и всем сразу привидятся три угла с латинскими буковками возле каждого. Зачем нам математика с треугольниками, спросит пытливый читатель? Ответим, как любят говорить математики, пусть дано: треугольник ABC. И все тут…

A и B сидели на трубе

…Так вот, нарисуем треугольник мысленно прямо на земле. Букву A поставим, как сумеем, на тот самый институт, где могут сделать любой медицинский прибор. Буквы же B и C поставим, ну так, в 100 шагах от буквы A в разных направлениях. Получим этакий треугольник прямо на земле. Зачем? Чтобы пройти из точки A, из института с медицинскими приборами, до точек B и C.

Снова вопрос: зачем? Да не паримся, хотим просто посмотреть, что там находится, в 100 шагах в разных направлениях. А вирус-то тут причем? А сейчас увидим!

Итак, выдвигаемся из точки A в точку B. Всего 100 шагов пройти. Но не просто идем впустую, а берем с собой несколько самых умных ученых и инженеров в области медицинской электроники. Мы ж против вируса идем, не с пустыми же руками!

Зачем мы пришли в химфарм? Конечно, чтобы наши ряды ученых и инженеров в области медицинской техники пополнить инженерами и учеными в области фармакологии! Ведь как против вируса идти только с электричеством наперевес? Надо бы и таблетками запастись!

Кто остался на трубе?

Создав таким незамысловатым способом команду ученых и инженеров, пора бы пойти против вируса! Но, погодите! А как же буква C? Зря, что ли, мы треугольник на земле рисовали? Нет уж, пройдемся и до C, благо не так далеко.

Будем думать, что треугольник у нас равносторонний. Для тех, кто забыл про виды треугольников, напомним, что они бывают прямоугольными, остроугольными, тупоугольными. Некоторые ученики средней школы частенько выводят новые виды треугольников, например, тупоградусные. Значит, идти нам из B в C с обновленной командой ученых и инженеров всего-то там 100 шагов. Двигаемся…

А что там, в C? Вы не поверите! Попробуйте угадать? Там банк с деньгами для проведения исследований? – нет, не угадали! Клад? – тоже нет! Расшифрованный манускрипт с чертежом полной антивирусной защиты человечества? – опять мимо! Так что же там?!

Всего-то навсего там находится… Институт гриппа! Стоит он там с незапамятных времен, как будто всегда здесь был. Еще и вирусов-то не знали толком, а грипп был, и институт был. В нем работают высококлассные ученые и специалисты, которые знают про вирусы ВСЁ! Потому что, а кто кроме них знает про вирусы больше? Нет, вы скажите, я жду! Вот видите, вы и согласились…

Про биоблокаду

Про биоблокаду

Получается, что собрать команду медицинских электротехников, фармацевтов и вирусологов — это всего-то пройтись 2 раза по 100 шагов. В пределах одного города, одного района и, пожалуй, даже одной улицы.

Главное, все сказанное выше есть абсолютная правда: перечисленные институты действительно расположены в непосредственной близости друг от друга. Разве что шагов будет побольше, ну там 150, 200, а может даже 300. Далеко, правда же? Утомиться можно, пока пройдешь этот огромный по общечеловеческим меркам путь…

А как сделать такую защиту? Как она может выглядеть? Это таблетка? Укол (инъекция)? Или прибор, что нужно постоянно носить с собой? Тут нам остается только гадать. Иной раз инженерные решения настолько не похожи ни на что ранее известное, что невозможно даже вообразить, как может выглядеть результат.

Про менеджмент

А теперь вернемся к реальной жизни. Может ли группа ученых и специалистов электронщиков, вот так запросто, встать и пойти к фармацевтам? А потом еще с ними вместе рука об руку прогуляться к вирусологам? По идее, да! Давайте попробуем.

Мы — медицинские электронщики. Мы встаем и отправляемся на дистанцию 100 шагов. Идем 10 шагов, еще 10, еще. И тут телефон: дзинь! Начальник звонит:

– Вы где, почему не на месте?

– К фармацевтам пошли!

– Чего?! А ну, быстро назад! План по изобретениям лампочек накаливания я, что ли, за Вас буду делать?! Пять минут, и явиться ко мне!

А как шли фармацевты к вирусологам?! Это незабываемо! Вначале они прошмыгнули мимо кабинета директора как мыши мимо спящей кошки. А потом что-то пошло не так — блюм, вотсапина обозначилась на заблокированном экране телефона:

– Идем к вирусологам?

– Биоблокада, проект такой, совместный.

– Немедленно назад: в прошлом году они у нас денежную тему отыграли на тендере, противодиарейная вакцина…

Вирусологи не преодолели защиту менеджмента, у них, оказывается, тоже начальники есть. Вот вам и биоблокада! Вот вам и 100 шагов! Даже 30 шагов не сделать, какой там 100. А если 150, 200 или 300 шагов понадобится пройти?! Такой путь не под силу тем, кто находится под нашим (и под не нашим, у них все то же самое!) менеджментом (по-русски, под управлением). Для преодоления 300 шагов между институтами из разных ведомств потребуется, дай бог, лет 100-200…

Про вирус и менеджмент

Маленькое, но очень важное дополнение к нашему опусу. Про вирус и про менеджмент. Только тс-с-с-с, никому… Оказывается… страшно сказать…

Хотя нет, вряд ли вирусы всё смогли предусмотреть. У них ведь нет не только начальников, но и нет менеджмента. А у нас ЕСТЬ менеджмент! Уже плюс.

Управление проектами, связанными с IT, осложнено мифами и сказками вокруг индустрии программирования.

IT (сокращение от англ. Information Technology) — информационные технологии.

управление программистами и мифы IT

Основная почва подобных мифов — противоречие между интеллектуальностью и сложностью работы с одной стороны, и самыми обычными свойствами персонала и проектов — с другой стороны.

Умение абстрагироваться от подобных мифов приходит с опытом.

Миф об уникальности отрасли производства программного обеспечения

Производство или создание ПО (программного обеспечения) не является чем-то особенным. С точки зрения бизнеса, здесь происходят те же процессы, что и в других отраслях: пищевой промышленности, строительстве и так далее. Что бы по этому поводу не говорили продавцы автоматизированных систем.

Законы развития, становления и окупаемости проектов при написании программ, сайтов, автоматизированных систем управления – те же.

Поэтому разговоры об уникальности разработчиков ПО, специфике управления проектами, особых путях развития бизнеса — не более чем миф.

Да, темпы бизнеса несколько выше, но в остальном то же самое. Но все это только на первый взгляд, если не смотреть глубже.

При более глубоком анализе видно, что некоторые особенности в данной отрасли все-таки есть. Многие отрасли производят либо продукт, либо услугу, либо и то, и другое. Программисты тоже создают продукты: программное обеспечение. Данный продукт, как правило, не применяется сам по себе.

Вот так, может быть, немного сложно, можно показать, что программисты на самом деле не создают совсем уж конечный продукт. Они создают то, что потом (по времени) или сразу (одновременно с созданием программного обеспечения) требует дальнейшего развития и продвижения.

То есть, по сути, программисты не несут ответственность за конечный продукт, который будет предложен на рынок. Потому ими, программистами, не так просто управлять, как это может показаться сначала. Трудно управлять теми, кто не несет полной ответственности за сам конечный продукт.

такой ответ часто приходится слушать менеджеру программных проектов от исполнителей, от разработчиков кода, от программистов, в ответ на любые претензии к созданному программному обеспечению со стороны руководства проекта или со стороны конечных пользователей, потребителей. И это, пожалуй, самое сложное возражение, с которым приходится постоянно бороться менеджерам проектов, где разрабатывается помимо всего прочего и программное обеспечение.

Миф о запредельной сложности программирования

миф о предельной сложности программирования

На самом деле производство современного программного продукта не сложнее, чем, например, производство автомобиля, рекламного фильма или лекарственного препарата. В этих индустриях успешно справляются с задачами и проектами. И это тоже лишь на первый взгляд, если не углубляться в детали.

Да, современные технологии предельно сложные. Попробуйте организовать производство тех же процессоров, что стоят внутри каждого персонального компьютера! Сложнейшие процессы, сложнейшие технологии, сверхчистые материалы, сверхвысокий вакуум и прочее – не хватит места в статье для перечисления проблемных областей.

А что есть программирование? Это рабочий стол программиста, оснащенный, разве что мощным компьютером, несколькими мониторами, с доступом компьютера к отдельным опять же мощным серверам, дисковым системам хранения данных и прочее. И во главе стола сидит умный работник, знающий компьютерные языки, языки программирования – далеко не всегда достаточно, чтобы программист знал только один какой-то язык, часто требуется знание нескольких языков.

Чем это сложнее, чем, скажем, опытный станочник, работающий за пультом управления обрабатывающего центра?

опытный станочник Кубаньжелдормаш

Источник фото: Кубаньжелдормаш

Или чем это сложнее работы опытного конструктора, проектирующего аппараты для дальних космических перелетов? Конечно, не сложнее.

В этом смысле работа программиста более похожа именно на конструктора небывалых доселе аппаратов, чем на станочника универсала. Станочник делает то, что за него кто-то когда-то спроектировал. Он работает по кем-то созданной схеме, по чертежу, по технологии.

Здесь уже нужно говорить не о сложности программирования, а о сложности постановки задачи программисту. Поэтому от квалификации менеджера проекта, где задействованы программисты, зависит очень многое, если не все вообще. Менеджеру нужно четко и ясно ставить задачи, тогда программирование становится простым и понятным, либо…

И кто теперь виноват?! Кто создал условия будущей неопределенности для получения конечного результата проекта?

Миф о великом программисте

миф о великом программисте

Однако, при всем этом, на практике программист постоянно проявляет себя как подросток, не окончивший школу: говорит только часть правды, срывает сроки, проекты. Опять же все это верно, но на первый взгляд, без углубления в детали.

Скажем, нужно разработать некое программное обеспечение для чего-либо. Сколько времени на это отводится в проекте? Сколько нужно для этого времени, программистов, языков программирования, технических средств для написания программного кода? А сколько на самом деле нужно, скажем, того же времени на написание кода, кто это может сказать?

Ну, а если мы, менеджеры проектов, можем сами все спланировать, расставить по полочкам, сформировать команды программистов так, чтобы были какие-то перекрестные разработки, где есть возможность сравнивать качество работы, производительность труда и прочее – вот тогда великость программистов проходит сама по себе.

А если мы создали свою собственную технологию программирования – некий порядок работы программистов, когда пошагово можно проследить, как из технического задания создается программный код, и насколько он соответствует этому заданию – тогда нас можно называть Менеджерами программных проектов с большой буквы. Поскольку при такой постановке работ программисты становятся почти работниками физического труда, с возможностью нормировать их труд и точно рассчитывать время на разработку кода. Ведь основную интеллектуальную работу за них делает менеджер проекта в ходе автоматизации постановки задачи.

Но таких менеджеров, кто владеет технологиями программирования, автоматизированными системами управления проектами, предусматривающими разработку программного кода, маловато пока в природе. Чаще спрашивают у программиста о сроках разработки, со всеми вытекающими из этого, порой неприятными следствиями…

Разработчик программного кода не должен быть главным в проекте

разработчик кода не должен быть главным в проекте

Верный признак возможного краха проекта — когда менеджер или топ-менеджер, не IT-шник, с неуверенностью рассказывает руководителям о том, что все идет хорошо и данный этап проекта состоит из внесения важных внутренних технических улучшений, что позволит сделать на следующих этапах проекта настоящий прорыв.

Фактически, тем самым менеджер не только пытается спасти самого себя от критики и разборок со стороны начальства, но и, по сути, прикрывает программистов, которым он так и не смог четко поставить задачи и проконтролировать их выполнение.

Задержки в любом проекте – это потенциальная опасность не получить конечный результат. И следом проиграть конкуренцию. Для проектов, где есть программная составляющая, действуют те же самые законы рынка. Успеешь – завоюешь. Не успеешь – будешь догонять, соберешь в качестве доходов лишь малую толику того, что тебе оставили, по сути, позволили конкуренты.

В любом бизнесе, в том числе и в HI-TEC бизнесе выигрывают не инженеры, а профессиональные бизнесмены и высококвалифицированные менеджеры. Как, собственно, и везде.

Под бренд-менеджментом понимают применение серии маркетинговых технологий к конкретному продукту, к серии продукции или к бренду. Это необходимо для увеличения ценности продукта в глазах потребителя и, следовательно, для увеличения ценности бренда.

Появился ряд важных трендов в бренд-менеджменте, а именно в создании, продвижении, поддержке брендов на продукцию и услуги компаний. Они рассматриваются в данной статье.

тренды в бренд менеджменте

Консолидация брендов

Этот тренд имеет два проявления.

  1. Во-первых, и в мире, и в России происходит процесс сокращения брендов в портфеле компаний. Если раньше общим подходом к бренд-архитектуре было увеличение количества брендов, то сейчас наблюдается обратная тенденция.
  2. Во-вторых, сегодня бизнес все чаще строит архитектуру, при которой различные бренды помогают друг другу лучше продаваться.

4 критерия достаточного количества брендов

Первый вопрос для определения первого критерия: сколько нужно брендов, чтобы стабильно поддерживать ведущие позиции на данном рынке?

Это один из основных вопросов, которые ставит Unilever, отбраковывая марки.

Нужно исходить из того, что для компании, которая входит в число первых трех (или даже четырех или пяти) игроков, важно удерживать первые позиции в тех сегментах, где она работает.

Также следует учесть, что брендинг — это продвижение. Компания, которая хочет построить бренд, должна быть готова ежемесячно вкладывать $50-70 тыс. в свое продвижение. Если же речь идет о создании торговой марки, чтобы просто иметь какое-то имя и место на полке, не занимая при этом особое место в сознании потребителей, то расходы будут меньше.

Второй вопрос для второго критерия: растет ли бренд?

В значительной степени данный вопрос связан с другим критерием: будет ли бренд с его идеей и ассортиментом интересным для потребителей в ближайшие 10 (или хотя бы семь-восемь) лет?

Понятно, что общеизвестные бренды выигрывают, потому что закрепились в сознании людей, благодаря работе по их поддержке и продвижению.

Третий вопрос к следующему критерию: какое количество брендов является оптимальным?

Например, одна большая дистрибьюторская компания насчитала 63 торговые марки, с которыми работает. Она спросила себя: когда торговый представитель приходит в точку, какое максимальное количество задач он может обработать? Какую информацию может донести? Если подходить реалистично, то получится информация максимум о трех брендах, всего лишь о ТРЕХ!

Практика показывает: нужно оставить в портфеле не более 10 брендов. Эффективные дистрибьюторские компании имеют в управлении от семи до пятнадцати брендов. Тогда им хватает ресурсов, чтобы нормально работать с каждым брендом.

Каждый из брендов должен иметь какую-то уникальную ценность, которая будет привлекать покупателя. Это один из основных критериев для того, чтобы оставлять бренд в портфеле. В идеале нужно иметь бренды с такими главными ценностями, которые не пересекаются.

Например, у одного главная ценность – это безопасность, у другого – вкус или премиальность. Конечно, подобное не означает, что безопасность есть отсутствие вкуса или вкус несет в себе вред для здоровья. Но ценность как таковая должна быть одна. При этом дорогие бренды лучше закрепляются в сознании, если для каждого из них выделены две ценности — тогда человеку будет проще оправдать для себя высокую цену.

Второй критерий – высокий доход. Если мы видим, что прибыль неуклонно снижается или что ее уровень очень низкий, значит, мы получаем сигнал о том, что бренд себя исчерпал или уже близок к этому.

Еще одним, четвертым критерием для дистрибьюторской компании является готовность поставщика вкладывать средства в развитие бренда на отечественном рынке.

Опыт показывает, что далеко не все игроки, которые поставляют бренды в нашу страну, готовы инвестировать ресурсы в формирование восприятия.

Оптимизация бренд-архитектуры

Можно выделить три основных фактора, которые влияют на то, как при сокращении количества брендов можно оптимизировать бренд-архитектуру:

  1. целевая группа;
  2. ценность, которую несет основной продукт;
  3. цена.
  • изготавливался из отечественных фруктов,
  • был дешевле и
  • ориентировался на более экономного покупателя.

Если то новое, что вы предлагаете, отличается по одному или двум факторам, тогда прописывается создание суббренда. То есть общее название остается, но добавляется какое-то отличие, изюминка в уже имеющийся бренд.

Важный вопрос: насколько бренды, которые есть в вашем портфеле, накладываются на базовые потребности и вкусы аудитории (особенно если это продукты питания)?

Сущность брендинга

Например, существует два самых популярных цвета, которые используются брендами: синий и красный. Синий создает на подсознательном уровне уверенность, спокойствие. А красный используется тогда, когда бренд должен ассоциироваться с активностью, страстью, агрессивностью, возможно, со скоростью. В брендинге можно смело опираться на эти стереотипы.

Вот что еще стоит учесть, чтобы правильно использовать тренд консолидации:

Убирайте бренды, которые дублируют друг друга по основному ассортименту. Оставляйте только уникальные позиции.

Устраняйте из дизайна упаковки элементы, которые отвлекают от главной информации.

Например, настоящим прорывом стала полоса бренда одной молочной компании. Они сделали очень простой минималистский идентификатор, который вошел в сознание людей лучше, чем зеленый цвет кефира или малиновый йогурта.

Бренд-контент как валюта современного маркетинга

Поэтому один из первых вопросов к бренд-менеджеру:

что вы проводите сами или в кооперации для того, чтобы получить такой контент, который люди захотят обсуждать и о котором захотят писать СМИ?

Ценность важнее, чем цена

Мантра относительно самой низкой цены уже не действует столь убедительно, как раньше. Разумеется, это спорное утверждение, если на рынке наблюдается серьезный спад, сопровождающий очередной кризис в бесконечной череде мировых и национальных проблем.

Многие считают конкурентным преимуществом бренда хорошее соотношение цены и качества. И, на первый взгляд, это может показаться правильным.

Даже если вы предлагаете дешевый бренд, у вас обязательно должна быть ценность, которая будет его продвигать.

Например, сейчас наблюдается парадокс на рынке кормов для собак и кошек. Люди беднеют, а рынок премиальных кормов растет на 20% в год. Почему? Потому что все сильнее проявляется ценность отношения к домашним животным, как к членам семьи.

Немного из практики о ценности и цене

В моей практике встречалась компания, которая была лидером в вопросах качества, но существенно проигрывала ближайшим конкурентам именно в вопросах соотношения цены и качества. Качество стоило слишком дорого, и это делало бренд не слишком привлекательным для потенциальных и даже существующих потребителей. Владелец данной компании вовремя увидел данную тенденцию, и занялся снижением издержек, добавив тем самым ценность бренду, и привел соотношение цена-качество в приемлемые для рынков рамки.

Кстати, чтобы выявить данную проблему, владелец заказал исследования, а именно сравнительные испытания своей продукции с продукцией конкурентов. Поэтому для бренд-менеджеров полезно знать и использовать разные методы, лежащие на стыке между маркетингом и менеджментом качества, предлагающим весьма совершенные способы исследований и действий.

Диджитализация — цифровые технологии

Понятно, что сейчас диджитал пронизывает все, и бренд-менеджмент без цифровых инструментов неэффективен. Так, на рынке услуг невозможно обратить на себя внимание, если вы не на первой странице поисковиков Google или Yandex, либо если в интернете нет полезных статей о том, что вы предлагаете.

Цифровые технологии как инструмент формирования знания, восприятия, привычки все глубже проникают на различные рынки. Например, торговые сети теперь готовят индивидуальное предложение для каждого покупателя. Отдел маркетинга отслеживает историю покупок клиента и из сотен предложений, которые готовит коммерческий отдел, выбирает те, которые стыкуются с его личным профилем.

Личные отношения с потребителями

Сейчас все мы чувствуем (и это глобальный тренд): люди хотят, чтобы бренды лично с ними взаимодействовали, спрашивали их мнение. В прошлом году McDonald’s объявил о конкурсе на новый рецепт гамбургера. В Украине нашлось аж 450 тыс. желающих!

Когда сотруднику, фактически, запрещено появляться в офисе в рабочее и даже нерабочее время, когда приход в офис может расцениваться даже как прогул: что ты тут делаешь? здесь нет потребителей! Разумеется, что при этом все должно быть в меру!

Омоложение брендов

Есть ли у брендов завтрашний день, зависит от того, насколько они интересны так называемому поколению Y. Половина брендов, которые создавались в начале нулевых (2000-ых годах), нуждаются в обновлении.

Сейчас, например, на рынке телекоммуникационных услуг ведется борьба за внимание более молодых групп. Меняется идентичность брендов, продуктовая линейка и тому подобное. И этот тренд будет и дальше распространяться на все большее количество рынков.

Нельзя исключать, что процессы, связанные с различиями поколений, будут определять развитие бренд-технологий в течение следующих 10-15 лет.

Существуют исследования, которые показывают, что желание накапливать средства и делать из покупки квартиры цель жизни, у поколения Y отсутствует. Молодые люди готовы переезжать, пробовать новое, что-то менять, тратить деньги на отдых и развлечения. Кстати, поэтому совершенно неизвестно, что будет с рынком недвижимости в России.

Ко-брендинг

В одном старом фильме молодых летчиков спрашивают: что в самолете самое важное? И один из них отвечает: глаза. Нужно постоянно крутить головой, понимая, что в любой момент откуда-то может появиться опасность.

Еще 10 лет назад ко-брендинг (совместный брендинг) считался инструментом для зрелых брендов, который использовался для расширения целевых групп или для углубления в узкие целевые группы. Сейчас же он используется даже на этапе запуска.

Часто брендам не хватает ресурсов, поэтому они ищут возможности, как доносить важные для них вещи через партнерские программы. Нередко возникает потребность развивать те сообщества, которые могут казаться не самыми прибыльными, но которые имеют большой потенциал для роста.

Чем бОльшая аудитория будет охвачена в результате кооперации, тем выше вероятность, что бренд сможет закрепиться даже при условии небольшого бюджета.

Немного о бренд-менеджерах и основах бренд-менеджмента

И еще одно правило, которое фактически является основой бренд-менеджмента: задачи нужно ставить минимум на три года. Потому что если вы хотите воздействовать на покупателя через бренд, то первые результаты можно получить только через 2-2,5 года.

Если же речь идет о рынке В2В, то эффект может проявиться лишь через 4-5 лет. Это проверено большим количеством брендов. Только через шесть месяцев то, что мы закладываем в коммуникацию, приобретает критическую массу и начинает давать какой-то эффект, влиять на частоту покупок, лояльность к бренду и т.д.

О чем еще следует всегда помнить

Поэтому, выбирая стратегию брендирования, нужно учитывать неприятные возможности, которые могут последовать со стороны конкурентов. Тот, кто первым создает новый продукт, новый бренд, затрачивая на это большие усилия и средства, может быть легко и относительно дешево повторен, скопирован, если хотите.

Об этом следует помнить, выбирая свою уникальную стратегию развития, опережающую конкурентов на непростых глобальных и локальных рынках в современных условиях весьма непредсказуемых дальнейших постоянных изменений.

Читайте также: